企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI（关键绩效指标法），比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

　　合益集团大中华区副总裁王钺认为，师徒制类似国外的导师制，是企业进行人才培养的一种方式。“过了创业期，管理越来越复杂，制度和流程不能顾及的方面，需要有这样的方式，让对企业文化更加熟悉的人培养新人，让新人迅速适应环境。但是，单纯的一个手段不能满足将来企业发展的需求。”

　　对于家族式企业，王钺认为最难一点是统一家族企业内部的价值观念。“走过创业之后，企业家在资本对接、公司治理方面都会面临挑战。而最大的挑战是，家族成员的基本理念需要持续保持高度的一致。”

　　企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI（关键绩效指标法），比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

　　合益集团大中华区副总裁王钺认为，师徒制类似国外的导师制，是企业进行人才培养的一种方式。“过了创业期，管理越来越复杂，制度和流程不能顾及的方面，需要有这样的方式，让对企业文化更加熟悉的人培养新人，让新人迅速适应环境。但是，单纯的一个手段不能满足将来企业发展的需求。”

　　对于家族式企业，王钺认为最难一点是统一家族企业内部的价值观念。“走过创业之后，企业家在资本对接、公司治理方面都会面临挑战。而最大的挑战是，家族成员的基本理念需要持续保持高度的一致。”