1：怎么买在美国上市的中国公司股票
你先要在国外的证券机构里开户注册，并且存入美元进去，然后通过国外的证券软件进行委托交易。 这个道理就像老外想在上海证券交易所买股票一样，只是我们国内暂时没有外国的股票，都是国内的上市公司。
2：先锋集团旗下有哪几家上市公司
中国信贷，弘达金控，键桥通讯，商业城，杰盛通信等。
3：国内外有哪些比较知名的旅游规划公司?
中农富通城乡规划设计研究院的规划创意比较好，是比较综合的新型规划设计，可以参考下。
4：经营境外旅游业的上市公司
国内最大出境游运营商之一的众信旅游（40.59 +3.20%，咨询）也在不断加大对出境游市场的布局，9月9日晚，公司公告称，与二六三（11.96 +10.03%，咨询）网络通信股份有限公司签署协议，向出境商旅的中国客户提供全球漫游通信服务，并向在北美居留的华人华裔提供旅行和生活服务。公司表示，通过本次合作，将加快公司目的地生活服务平台建设，加快公司由领先的出境旅游运营商向全方位的出境综合服务平台转变的发展战略落地。
在出境游的形式上，邮轮旅游作为一种新型的出境游方式也在快速崛起，渤海轮渡（9.69 +4.98%，咨询）、凯撒旅游等上市公司均加大了在此方面的布局。渤海轮渡旗下豪华游轮“中华泰山号”已于去年年底开始以上海为母港运营，目前运行状况良好。8月20日，凯撒旅游宣布组建邮轮销售公司，未来三年内对邮轮业务的投入不少于50亿元，力争打造全国最大的线上线下一体化的邮轮销售平台。
5：中国十大垄断行业
一，中国移动
中国移动(国有完全垄断企业)作为全球最赚钱的电信公司，绝对不是国人的骄傲，因为移动的钱不是赚的，是从国人身上一刀一刀割的。从北美的洛杉矶打到中国上海，每60秒钟大约三美分，而从中国北京打到50公里外的廊坊，每60秒钟需要九毛钱。从美国东海岸纽约漫游到西海岸旧金山，漫游费是0，而从中国上海漫游到三十公里外的昆山，漫游费是一分钟一块三。堂堂十三亿人口的全球第一人口大国，因为行政垄断仅仅只有两家移动公司，而另一家联通还是移动的同胞兄弟。所以移动公司只要紧紧握住国有垄断这把锋利的砍刀，无论我们多么愤慨和无奈，也只能是垄断公司刀下待宰的羔羊。
二，中国石油天然气集团(国有完全垄断企业)
中国石油终于超过了丰田汽车，荣赝亚洲最赚钱公司桂冠。可是恐怕全世界没有一个人认为中石油可以和丰田相提并论。当丰田制造的汽车跑遍了中国大街小巷的时候，中石油在日本连一滴汽油也卖不出去。但是，这并不妨碍中石油可以在国内呼风唤雨，横行霸道。中石油从大庆开采石油，每桶成本不到10美元。中石化从波斯湾进口的石油每桶大约六十美元，可是中石油竟然能够把从大庆开采的石油卖到和波斯湾进口的石油一样的价格。每升五块钱的汽油甚至比美国加了资源税和燃油税的价格都高。看看一天天往上暴涨的油价，再看看中石油半年赚了一千亿的银子，除了苦笑和愤怒，我们也只能乖乖的给人家掏钱。谁叫人家是国有的呢
三，中国工商(农业)银行(国有垄断企业)
服务是中国特色，收费和国际接轨；贷款利率是中国特色，存款利率和国际接轨；赔钱的时候，告诉国人说，自己是全民所有制企业，财政部就手忙脚乱拿着纳税人的银子，给工商银行动辄几千亿的坏帐买单；赚钱的时候，告诉国人说，自己是海外上市企业，然后将大把大把从国人腰包里搜刮来的银子，奉献给国外同行。
四，一汽集团(国有垄断企业)
五十年前，一汽制造出第一辆解放卡车的时候，韩国人连手扶拖拉机也造不出来。五十年后，当韩国人的现代占领了整个首都机场，一汽的红旗还在顶着奥迪几十年前那个老壳招摇撞骗。二十年前，国家为了迅速提高国产汽车制造水平，本着市场换技术的战略，为一汽引进了大众和丰田等世界顶尖的汽车公司。二十年后，大众丰田叱咤风云横行中国，这个不争气的败家子儿，不但什么也没学会，还把自己的老本给丢了。甚至直到现在那个破破烂烂的红旗竟然用的还是日产的发动机。十年前的奇瑞和吉利还没有出生，一汽的红旗就是国人唯一的骄傲和希望。十年后的今天，奇瑞和吉利奋发图强茁壮成长。一个月的产量比红旗三年的产量加在一起都多。而那个破破烂烂的红旗，早已经成了国人的耻辱！更加让人气愤的是，一汽为了敷衍国人对于自己不争的指责，把丰田皇冠的商标给拆了，告诉我们这是红旗3。给马自达6换一个外壳告诉我们这是奔腾：活脱脱一个败家子儿加大骗子。
五，中国人保集团(国有垄断企业)
人保公司一部普通五座汽车的强制险成本不到200元，一年的保费征收大约要1，000元，人保交强险的毛利可以达到 400；人保公司一份航空意外险成本不到一元，但是，旅客的购买成本是20元；考虑到一些发行费用，人保的意外险净利可以达到700。马克思曾说过， 如果有100的利润，资本家们会挺而走险；如果有200的利润，资本家们会藐视法律；如果有300的利润，那么资本家们便会践踏世间的一切。 不知道这个口口声声代表国家利益和全民利益的人民保险公司，为什么比 践踏世间一切 的资本家还要心狠手辣
六，国家邮政局(国家完全垄断机构)
我曾经到邮局邮寄几本书，邮局的工作人员仔细检查我的书后，把一页夹在书中的信纸给抽出来，告诉我这一页纸不允许夹在书中，必须要通过信件才能寄出。我问为什么，人家说是规定。我再问，人家连理我都不理我。我还曾经到邮局寄过一些笔记本，当拜托工作人员用纸箱给我包装时，工作人员告诉我，笔记本不能寄包裹，只能当信件寄。我问为什么，人家说是规定。可怜我几十本的笔记要按克数计费，而且每个 信件 还不能超过两公斤。每次和邮局打交道的过程，都让人身心疲惫，不堪回首，恶劣的服务态度，匪夷所思的内部规定，僵硬扭曲的教条主义。没办法，谁叫人家头顶顶着国家两个字呢。
七，华北高速公路(国有垄断企业)
海南的香蕉一毛五分钱一斤，烂在地里无人问津；北京的香蕉两块五一斤，昂贵的价格同样无人问津；昂贵的高速公路收费，把海南和北京隔绝在两个遥远的星球。事实上，目前全世界90%的收费公路都在我国境内，而且，收费金额高到让人难以承受的地步。从北京到上海的过路费大约六七百元，基本和一张机票相当。要知道，就是在比我们富裕的多的美国，从纽约到华盛顿的过路费也不到区区十个美元，而且，美国的高路公路百分之九十都是完全免费。没办法，此路是我开，此站是我载，要想从此过，留下买路财！
八，东风汽车(国有垄断企业)
如果说，一汽集团在委身大众的时候，还知道留下一个破破烂烂的红旗敷衍众口。那么东风在投靠日产的时候，基本已经彻底放弃了自己的责任。他的老总理直气壮地说，中国汽车工业发展的最终方向，就是融入全球的六加三等九大集团，在和日产全盘合资后，马上就停产了东风小王子，解散了东风研究院，辞退了研究开发人员，心甘情愿的做起了日产和标志的傀儡，带头开始了对民族汽车工业的绞杀。当东风卡车装备的发动机已经全部变成了康明思和日产柴的时候，你还期望他能拥有一颗民族心吗
九，国家电网
号称中国第一资本集团,一个电工年薪就有上10万,赚了多少钱了电费就没降过多少!
十，中国各大学
国家每年投入多少钱?什么重大成果都没有。
自然垄断行业的有自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输、包括银行等等
6：国内十大企业失败案例
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。
回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。
飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。
从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。
张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。
战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。
只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。
前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。
有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。