综合绩效评价的指标： 1、管理绩效定性评价指标企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。 2、财务绩效定量评价指标 财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四方面的基本指标和修正指标构成。 “开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法，计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。”

　　净利润增长率= （本年净利润-上年净利润）/ 上期净利润净利润增幅较大，表明公司经营业绩突出，市场竞争能力强。反之，净利润增幅小甚至出现负增长也就谈不上具有成长性。资本保值率＝年末所有者权益 / 期初所有者权益该指标反映企业一定时期内（会计年度）资产的增值与否，以及资产的保值程度，借以评价企业的经营业绩如何。

　　经营业绩评价综合评分法所选择的业绩评价指标包括财务效益状况指标、资产运营状况指标、偿债能力状况指标、发展能力状况指标。其中，财务效益状况指标主要反应企业获利能力，主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率。资产运营状况指标体现企业运用各项资产以赚取利润的能力，包含的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。偿债能力指标主要体现企业偿还到期债务（包括本息）的能力，主要指标包括流动比率、速动比率和流动负债比率；发展能力指标体现企业在生存的基础上，扩大规模、壮大实力的潜在能力，主要指标包括营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率等。

　　企业里每个岗位都有许多考核指标，也就是说可以为每一个岗位设立一个绩效考核指标库！绩效考核的目的是要达到设定的目标，而要达到这个目标就是要解决在这个过程中存在的问题，是针对现在要解决的问题来确定当时的关键绩效考核指标，而有一些绩效考核指标如果在执行过程中是顺利推进的，那这个指标就不应列入，一般建议每个月与被考核人员确定问题及需要针对解决这个问题要采取的考核指标，考核指标一定要能数据化，每个月考核数量尽量控制在五个左右。简单点说绩效考核就是针对问题解决问题！

　　一.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。二.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现三.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。四 绩效管理理念是职工文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于职工文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对职工文化产生深刻而长远的影响。 。五.在关键业绩指标的基础上，通过与每位职工签订业绩合同，有利于实现职工内的层层管控。一、 什么叫关键业绩指标关键业绩指标是一系列既独立又相关，能够测定及评估，且能较完整地描述职工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。在职工中，职工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。关键业绩指标是职工开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定职工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给职工打分或做出模糊判断（如，很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等 通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，二、 建立关键业绩指标体系其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，能够使经营管理者清晰了解对职工价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使职工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价职工的业绩提供客观的依据。1.现行考核指标体系的不足之处在中国电信行业的各个职工中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对职工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。有必要对职工的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。部分电信职工的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现职工管理重点和工作重心 ；2.编制关键业绩指标在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到职工管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。 制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。(1) 罗列指标指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。★价值树分解得到的指标通过价值树分解指标的好处是能够明确职工最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。获利能力是评价职工价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合职工的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。★工作中的常规指标职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也能够设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。能够根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证职工整体运作的最佳效果。★短期重点指标短期重点指标主要是为了实现职工发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。★集体指标为了实现职工的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。★流程中的指标为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。★防范性（扣分）指标为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响职工运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。 罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。(2) 筛选指标在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。（指标的可控性是指该岗位职责与指标的吻合程度 ；指标的可测性是指获取计算该指标所需数据的难易程度及花费成本的多少。）选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个；如为必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。(3) 设置权重权重是一个相对的概念。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。指标的权重是职工的指挥棒，体现着职工的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对职工工作活动期望的大小。合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，：第一，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。第二步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。第三步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为1分；一般时为2分；较大时为3分；很大时为4分。第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。第七步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。第六步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。(4) 修改确认筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。第三步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位职工的工作。3.启用关键业绩指标以关键业绩指标为基础，确定每位职工的业绩目标，并与每位职工签订业绩合同，以业绩合同作为职工业绩考核的依据。通过业绩考核实现职工内的人力资源管控。第四步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级职工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，如对您有帮助,请采纳.