数字化不仅仅是一场技术变革，更是一场认知与思维革命。随着数字经济的快速发展和科技赋能的广泛渗透，数字化转型已经成为金融机构势在必行的一项重要任务。在这场席卷行业的大潮中，全国130多家城商行也在加快进行数字化探索和实践，并且取得了不错的成绩，长沙银行便是其中的典型代表之一。

　　长沙银行是湖南省首家区域性股份制商业银行，也是该省第一家上市银行，2016年前后明确提出了零售转型的战略。过去几年，通过全行上下“久久为功”，零售业务快速增长，湖南省约每5个人中就有1人是其客户。长沙银行在短期内取得如此优秀的零售业务成绩背后，数字化转型可谓功不可没。

　　说到长沙，提到湖南，很多人可能都会想到臭豆腐、小龙虾，以及“芒果TV”，文和友、茶颜悦色等网红品牌。正是这些不断涌现的新消费品牌，以及当地人爱吃爱玩的消费习惯，让根植湖湘大地的长沙银行拥有发展零售业务的强大基础。

　　而加速向零售转型的战略得以提出，源于长沙银行对城商行发展趋势的明晰判断。

　　城商行在业务结构上大都有一个明显的特点，那就是资源型业务占比较大。所谓资源型业务，就是指以服务政府或者服务资源平台类机构为主的业务，如社保、政府建设等业务。

　　以前行业增长较快，银行之间的竞争还不算激烈，国有大行、股份行、城商行还基本上能够分辨楚河汉界，但随着资源越来越公开，越来越透明，原来可能属于城商行独有的一些资源业务，现在开始出现了不确定性。

　　对银行来说，得场景者得天下。对公业务市场逐渐饱、利润获取困难是中小银行不得不面对的现状，开拓场景消费金融成为升级转型之道。“得零售者，得天下”甚至已经成为银行业的共识。

　　在这样的情况下，长沙银行顺势主动将实现业绩持续增长的第二曲线瞄向了零售业务。

　　但是想要做好零售业务，对于任何一家银行而言都需要练好一番新功夫。背后的主要原因是，零售业务跟传统的资源型业务在交易量、交易频次、交易人群、交易风险管理等维度上有着根本性的区别，这需要银行有一套全新的思维和运营机制。

　　如何破局零售业务？长沙银行找到的钥匙，就是展开一场面向未来的数字化转型。

　　2018年，长沙银行制定了数字化转型行动计划，确定了“移动优先、数字驱动”的指导思想。随着业务加速线上化，移动化，以及大力拓展面向个人的零售业务，重构核心系统成为了第一个亟待解决的问题。

　　当年，长沙银行完成了重要的“换芯”工程，对核心系统进行了重构。通过这次核心系统重构，系统支持的交易容量得到了极大提高，也为数字化转型奠定了坚实的系统基础。

　　长沙银行2018年年报披露，新核心支持亿级用户、亿级交易，交易性能可达到8,000TPS(每秒交易次数)，可承载未来10-15年业务处理能力。

　　长沙银行信息技术部总经理程中表示, 核心系统的重构，就是为了解决系统对交易容量的支撑问题。因为面向零售业务转型的过程中，系统支持并发交易的能力跟原来做政府业务时的要求存在很大差别。

　　在最坚实的系统地盘打牢之后，长沙银行开始推动业务的移动化和数字化。一方面，新增类业务移动优先，在业务及研发资源上重点保障；另外一方面，推动现有业务的数字化、移动化转型，引入行业先进移动开发平台，全面提升手机银行等移动端的体验，提升服务的便捷性。

　　过去几年，长沙银行先后开发出了快乐e贷、快乐秒贷等多款纯线上授信产品，客户只需在线上申请，就可获得贷款；同时还针对线上、线下交易流程进行全面评估，推动流程优化和线上数字化进程。

　　以企业对公开户业务为例，长沙银行通过引入各类数字技术和线上预约，推行线上线下相结合，业务柜台办理时间由50分钟缩减至15分钟，客户需填写的纸质单据由14份简化为3份。

　　目前，长沙核心业务场景已实现100%线上化，服务效率和客户体验得到大幅提升，成为中小银行拥抱金融科技的样本银行。

　　随着长沙银行零售业务的全面展开，行内的数字化转型也在逐渐深入。因为在业务转型的过程中，业务团队对数据和系统支持的需求越来越多。

　　信用卡业务是管窥这种转变的一个最佳窗口。

　　2017年，长沙银行信用卡累计发卡量有36万余张。随着向零售业务转型，截止2020年第三季度，长沙银行信用卡的发卡量迅速增长到214.62万张，跻身全国城商行前列。

　　今天，信用卡业务于长沙银行而言，不但是有着传统的零售资产业务属性，同时也是一项获客业务，成为了资产类业务与负债类业务之间联动的产品触点。

　　这种业务定位变化背后，是长沙银行从业务思维到用户思维的巨大转变，而加速这种变化发生的根源，是我们对数字技术的深度应用。

　　传统模式之下，信用卡发卡依靠客户经理通过对客户的了解来把控风险，但是发卡量达到数百万张的时候，就需要调整把控风险的方式和方法。“这其实就是要倒逼团队去加深数字化的转变。 ”程中表示。

　　事实上，面对广大的零售和中小微客户，如何做好精细化的营销和风险控制，一直是零售转型中的关键问题。因为，精细化的营销决定着客户规模及潜在的资产规模，而风险控制则直接关系着坏账率，甚至最后的利润。

　　在经过细致的市场调研之后，长沙银行决定与阿里云展开深度合作，基于中台理念，搭建智能营销和智能风控的两大重要平台系统。

　　新平台的上线，带来了业务逻辑的巨大改变和成效。以风控业务为例。按照以前的方式，长沙银行的业务部门需要先提出需求，科技部门组织开发团队是研发，然后上线，最后再看效果，一套流程下来，可能需要3个多月。

　　而依托新的智能风控平台，业务部门利用2周左右的时间就自行建立新的风控应用或者调整风控模型，效率和便捷性上得到了极大提升，不再因为研发排期而错失市场机遇。

　　同时，基于阿里中台理念，长沙银行还首次实现了风控能力的沉淀、提升与复用，对业务后续创新持续提供支撑。

　　据内部人士介绍，智能风控平台上线后，长沙银行零售部门的某项信贷业务受益于平台提供的准入策略及风控能力，潜在服务客群扩大7倍左右。

　　阿里云新金融业务拓展总监吴斌表示：“在此之前，长沙银行并没有跟阿里云合作过，双方携手最终能实现什么价值，他们最初心里没有底，甚至有点怀疑。但是看到效果之后，很满意。”

　　长沙银行财报数据显示，截止2019年年底，长沙银行零售贷款占比已经达到39.18%。截至2020年9月末，长沙银行零售客户数达1429.24万户，较年初新增103.28万户，保持稳步快速增长。

　　在长沙银行数字化及零售转型的过程中，“部落制”为主体的组织变革也是一大亮点，也为转型提供了强有力保障。

　　以往，长沙银行上千人的科技团队，需要支持前端的对公、信用卡、零售等不同业务，并且对所有业务提出的需求进行排期开发。

　　这种模式之下，因为有些业务需求的排期会比较靠后，科技部门经常会遭到业务部门的埋怨声——“你有1000多人，为什么我这点事情干不过来？！”

　　2019年起，随着零售和数字化转型不断深入，长沙银行加快“部落制”和敏捷转型，已将1200多人的IT团队划分到6个部落当中，实现全员敏捷。

　　具体来说，即以部落、小队为单元直接面向业务条线、业务产品，部落中包含前、中、后端的开发人员，能够负责端到端的渠道开发、中台建设、后台数据分析等工作，支持业务快速落地。

　　“原来业务部门要做一件事情，有可能要跟我的多个开发团队进行协同，而现在他只需要找到部落长，点对点沟通之后，协同部落内的资源就可以完成需求的开发。”程中表示，当业务线清楚自己拥有的部落资源时，也会更加清晰和重视任务排期的轻重缓急。

　　今天，在长沙银行很多零售信贷产品后面，还有很多敏捷小组，由业务、技术、产品、风控、渠道等多个部门的员工组成，这些岗位的同学形成一个小团队，直接去迭代相应的信贷产品，并匹配相应的决策授权、考核体系、薪酬待遇等。

　　正是推行创新的敏捷组织，让长沙银行打破了部门壁垒，精简了组织流程，实现快速决策和产品创新效率，为业务转型提供强大动力。

　　过去近3年时间里，长沙银行通过持续投资，逐渐建设形成了“16213+” 的数字化转型的体系架构，其中，第一个“1” 代表的是基础设施能力；“6”代表的是中台能力，包括数据、产品、运营、财务、风控和人力六个中台；“2”代表的是线上、线下两个渠道能力；另外一个“1”代表的是销售能力；最后的“3”代表的是本地生活、投资和投行三个生态能力。

　　“从技术到生态，长沙银行的数字化已经起步。”程中表示，在用数据技术做风控、营销，构建中台能力上，长沙银行已经积累了很多经验，接下来非常重要的一点就是快速地规模化运用数字化的能力，现在全行上下决心越来越大，行动也越来越快。

　　自1995年第一家城商行成立以来，城商行经过多年的高速发展，已经成为中国银行体系中非常重要的一个层级。目前，全国130多家城商行，面对外部环境的改变，都在积极寻找新的发展路径。面向未来，坚定进行数字化转型，将有助于城商行把握新机遇。