精益原则通常被应用于制造活动，致力于通过规定产品在工厂内部的流动方式，消除瓶颈和采取节约的措施，不断提高制造效率。随着产品推陈出新越来越快、成本差异变小、品牌忠诚度不断下降，精益原则的拥护者正将这一理论深入扩展到设计、市场和新产品引入等新兴领域，希望通过为设计、市场和生产人员创造一个早期的汇合点来提高总体生产率。
以前在产品设计领域，工程师通常可以不计成本地追求自己的梦想，而不会受到来自生产部门的压力，也不用与这些部门的人员进行接触。但随着产品利润的不断下降，各家公司希望能最大程度地降低成本。制造领域在此方面已经做了大量工作，现在所面临的问题是如何在产品进入生产环节以前就开始降低成本。美国Goodrich Sensor Systems公司设计主管Tim Matuseski认为，普遍应用于生产活动、以提高效率和减少浪费为目标的精益原则同样能为生产上游环节提供好处。
Matuseski的观点反映出行业一种越来越强的趋势，汽车、航空、电子、工业和电信设备制造商正在寻找更具有创造性的方法降低成本，并希望将这些方法应用到企业内部的各个部门。
精益原则应用的主要领域
在最近甲骨文和市场研究机构Beacon Technology联合进行的一项调查中，167位受访者中78%的人表示他们的公司正在车间里采用精益制造，53%的受访者称在其供应链管理活动中应用了精益理论，40%的受访者则表示正在将精益思想引入设计活动，22%的受访者称已把精益原则应用在新产品引入流程。
精益原则的拥护者正将这一理论设计深入扩展到设计领域。
调查显示，那些在设计或新产品引入流程中应用精益原则的厂商将重点放在了几个主要关键领域。这些公司中70%的厂商在新产品开发过程中引入正式流程，用于评估设计和使设计变动最小化；一半以上(56%)的厂商设法对导致成本增加的糟糕设计决策进行评估和分类；55%的厂商借鉴来自其它公司的最佳设计流程，采用行业标准规划NPI流程；53%的公司设立精益设计或NPI团队，由其负责确定削减成本和提高效率的方法；亦有53%的公司将供应商纳入精益设计或NPI流程。调查结果还显示，44%的公司正努力使概念设计工程师参与精益活动，并有34%的公司请第三方设计伙伴参与精益活动。
分析师和产业观察家也注意到这种趋势正在加强，特别是在当前经济形势较稳定的情况下，一度受到打击的厂商正在评估其下一步行动，不断平衡利润压力与市场对创新产品的强烈需求。最近五年为改善产品开发流程创造了非常有利的环境，人们都在积极考虑采用精益原则来促进NPI。咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)的董事Mark Thut表示。
Thut说，在20世纪90年代，围绕互联网出现了许多新兴产业，而且向市场推出创新性产品的速度快得惊人。对于许多消费产品、个人电脑和电信设备来说，产品生命周期变成了九个月。他指出，跟上这种步伐的有效方法是尽可能快地向全球推出产品，而不过多地考虑库存积压或者长期财务的承受能力。
随后，全球经济在21世纪初开始滑坡，虽然这暂时导致了工厂产量增长速度放缓，但并未打乱创新的节奏。消费者不会每年都接受不那么新的产品，产业萧条提出了生产率的问题，并使之成为关注焦点。Thut认为，生产率不仅是指尽可能快地生产产品，更是指如何更精明地向市场推出产品。
精明地向市场推出产品意味着尽可能从产品生命周期的较早阶段开始入手，因为产品成本80%以上集中在这一阶段。为了改善资产负债表，公司应该专注于设计和NPI活动，而不是制造环节。但是在制造活动中，高层管理者能够具体看出问题的所在，而且能够调整工厂布局来适应工作流的变化。而在设计和NPI活动中，一切都是抽象的，难以发挥创造力。
精益原则的倡导者则认为，精益原则可以弥补其中的部分差距，因为它刚出现时就是一种思想，后来才被付诸于行动。精益原则是一种思维方式。AMR公司的研究主管Michael Burkett表示，像精益制造一样，精益设计消除了变化和浪费。它要求厂商研究已经部署的流程，并寻找在其它项目中重新使用这些流程的方法。
精益策略在设计链中的推进
但是，如何实际推行这种思想存在解释空间。由于精益管理被视为一种过程，而不是具有明确起点与终点的一次性活动，它具有周而复始的特点，一波变化会激发新一波变化。当然，这也并不是说没有实施精益原则的新兴模式。例如，精益革新研究机构的创始人Bart Huthwaite开发了一种精益设计策略，它以NPI创意或者设计的内在价值为中心。Huthwaite从事精益策略研究与设计20多年。
制造领域仍是精益原则应用的主要领域。
他指出：有些人认为精益制造或者精益设计是一种降低成本的方式，这是短浅和危险的看法。它仅涉及物料成本，而不是所有的隐性成本。因此，Huthwaite敦促厂商从物料、供应、设计流程、总体运营和客户要求等方面综合考虑产品的整体价值。当我们谈起精益的时候，我们必须讨论价值的提供，而不仅仅是消除浪费。他表示。
Huthwaite认为价值由五个元素构成：功能、部件、物料、流程和人。当重新组织企业目标的时候，许多公司只盯着眼前的问题，如使用哪些元器件、新产品具有哪些功能、如何保证适当的元器件和原材料供应，而忽略了分析人们如何工作和实现目标的流程。这种评估有助于为企业创造更多的价值。管理必须使组织内部的人有不同的想法。Huthwaite表示，人们想看到如何系统地评估一项新产品设计，如何为客户创造价值，如何创造内在的战略价值。
沿着同样的思路，Technology Perspectives公司的创始人兼总裁Ron Mascitelli开发了一套方法，专门用于帮助企业将精益原则应用于NPI活动，创造更多的价值和减少浪费。这套工具无所不包，从安排每天10分钟的会议到跟踪项目或产品进展、有效地管理开发预算和送货计划。的确，新产品开发涉及创造性思维，这是难以标准化的。但厂商努力想在产品开发中解决的问题类似于它们在车间中想要解决的问题。Mascitelli表示，它们需要一种标准方法降低差错、减少变动和节约时间。
Mascitelli表示，有许多方法可以接近这些想法，包括记录以前项目中的教训、制订基于最佳做法的指导原则和检查工程环节中的瓶颈等。这些都是可在设计部门内部重复使用的资源。他说，每个项目和产品都是不同的，但都可以从一个标准的检查表或指导原则开始。检查表或指导原则可以根据情况进行调整，以满足具体的需求。
VLSI系统设计副总裁Anil Mankar则表示，该公司设计流程的核心是不断思考正在开发的是什么东西、可以从以前类似的工作中借用哪些部分以及该产品是否能满足市场需求。我们希望能够看到所有正在进行开发的项目，确保只有正确的机会和正确的产品创意得到采纳。Mankar表示，我们希望能够检查创意并回答这些问题，比如为什么开发这件产品、成本和效益如何等等。
为了更有效地管理这个流程，美国加州芯片制造商Newport Beach成立了一个小型团队，对每个建议中的项目能够带来的结果进行评估。这个团队由工程副总裁和各部门总经理组成，分步骤分析和确认产品的可行性、成本结构和对企业收益性的长期影响。在从产生创意到投入制造的关键环节，来自设计、市场和工程部门的其他人员必须向该团队提供最新信息、反映项目的进展情况以及资源、工具和进度与预期计划的对比情况。
半导体供应商科胜讯公司亦多年来一直实行类似的策略，使其精益活动专注于消除浪费和重新使用设计资源，以降低成本和加快向市场推出产品的速度。科胜讯还利用这个方法来优化已经投产的产品、重新使用以前的产品资料、制订资源分配方案和简化设计活动。我们不断思考如何能够改善总体流程，不仅着眼于一个周期的情况。Mankar表示，我们连续观察芯片设计情况、对设计流进行改进和监控流程的运转情况。
Goodrich公司的做法颇具代表性。它将重点放在设计流程的调整上，而不是大规模地进行革新和改变。据Matuseski估计，通过专注于减少工程环节、检查工程变化通知流程、安排与工程团队之间的简短会议和绘制产品的价值流，该公司把产品的开发成本削减了20%左右。作为一个团队，我们在公司层面上所做的工作是制订基本的设计流程，然后把它推广到各个事业部。他说，我们设计了一个矩阵用于处理新产品开发工作。这个矩阵帮助我们确定在整个产品开发流程中，我们的优劣势在哪里。
虽然确定问题在改善NPI方面非常关键，但Matuseski也把Goodrich公司的成功归因于它向员工所提供的精益原则方面的培训。在过去两年里，260名工程师、NPI代表和支持人员参加了与精益理论相关的进修课程。他说：公司在这类培训方面投入了很多资金，取得了显著的成效。员工参加完这些培训之后回到自己的部门，开始思考如何能拿出成果，如何制订项目路线图以及在哪些方面能够消除浪费。
Matuseski表示，下一步他将检查NPI和设计周期中的其它方面，寻找更多的方法来降低成本。他还想告诉客户，如何把Goodrich公司的精益原则用于促进更有效率的交易伙伴沟通和产品开发计划。