任正非在华为的股份有多少

　　任正非在华为的股份非常少，他把大部分的股权都分给了员工。

　　任正菲占华为多少股份

　　没股份！

　　华为任正非股权仅有1.01%，为什么可以做主

　　“掌握公司股权控制权，可以通过两种方式。”
第一、通过占有公司最多的股份。
你在公司的股份大，语气就大，声音就大。即“同股同权”。也就是说，假设A有10%的股权，那A就有10%的投票权，不会是9%，也不会是11%。所以，如果某个股东的持股比例降到了50%以下，那么通常就被认为丧失了对公司的控制权。
第二：通过游戏规则的制定，灵活运用。
华为就是这种形式。据公开数据，华为有两个股东，任正非占 1.01% ，其余的 98.99% ，为华为投资控股有限公司工会委员会持有。
《中华人民公司法》第四十二条：“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。”
而华为的公司章程里规定：“任正非先生中华人民公民，在华为决策问题上，享有一票否决权。”就实现了控制。
从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为投资控股有限公司工会委员会，代表近 9 万名员工持股 98.99% ；另一个是任正非，持股 1.01% 。
尽管华为多年来，一直对内部员工进行配股，但这些股票并非真实存在，华为员工持有的股票，仅仅属于“虚拟受限股”，华为员工只有获取红利的权利，该股份在法律意义上和公司所有权毫无关联。而能够决定华为集团归属的，仍然在于任正非持有的自然人股份，以及“华为控股工会委员会”所持有的近 99% 的法人股股权。另外，获取分红的资格与员工身份绑定，离职员工的分红权会被剥夺。
“所以说，华为员工并不是法律意义上的华为公司股东。华为的老板，有且只有一个，就是任正非。

　　据说是真的，中兴的候为贵，万科的王石，持股比例都不高，但是这种企业往往最有竞争力，因为大家都有股权，大家都是为自己在奋斗，而不是为老板在卖命

　　任正非只有不到2%的股份，为何能控制庞大的华为帝国

　　任正非持有华为股份不到2%，但是他在华为却有绝对的话语权，在行业中可以称为绝对的职业经理人，那为什么可以不到2%股份，却具有绝对话语权呢，我觉得的有几个原因。
 

　　第一，华为股权分散在华为工作的应该都比较清楚，大小管理层和工作年限较长的都或多或少持有华为股份，所以华为完全是一个股权激励制的公司，让所有员工感觉自己在为自己打工而不是为老板。由于华为员工接近10万人，所以股权被稀释的较为严重。那有又有一个问题了，所有员工联合起来股份超过任正非不就可以控制华为了，对于这类情况，人家早有办法解决。其实在华为只有任正非一个人是个人股东持有，其他都是工会委员会代员工持股，代员工持有股份只能获得华为的分红，没有管理权和投票权，如果员工达到华为规定持有股份的要求，工会给你发放代持股份，如果离职工会收回员工股份。所以虽然任正非持有股份不到2%，但是只有他是个人持股，其他虽有股份但都是工会代持，而且工会服务于华为。
 

　　第二，一票否决权任正非在华为的所有决策都具有一票否决权，这明显相当于同股不同权，何为同股不同权，就是一个人持有10%的股份，但是一份股权具有十倍的权利，那10%就具备了100%话语权和决策权了。当时小米在上市后，上市后担心股权被稀释影响雷军的控制权就是采用的同股不同权。在华为自然任正非具备一票否决权。
 

　　第三，精神地位华为是任正非在1987的自己一手创立起来，带领华为一步一步走到现在的通讯行业的巨头。可想他的对于华为的发展有多么的重要。所以任正非代表了华为，华为离不开他。他代表了华为的精神支柱和公司的核心，这个地位谁也不能撼动。所以我觉得三点原因是任正非持有不到2%的股权可以控制着庞大的华为集团。感觉写的好的点个赞呀。加关注获取更多市场分析和预测。
 

　　2019年华为任正非持股占比是多少

　　新年伊始，华为总裁任正非连发两封内部邮件，向所有华为人发出信号：未来的形势没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备！
在内部邮件中，任正非提到：＂如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本来。＂字里行间，透露出华为要精简人员的决心。
以下为内部邮件全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”
就是优秀的员工（各级骨干＋英雄＋领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）。
以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡。
Ⅰ
以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心。
绩效管理有几个优化点：
一是，坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少，例如70％；
二是，强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的，占比多少可以探索，例如30％，这一部分我们目前还做得不好；
三是差异化管理，不做一刀切。
1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值。
第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了，就要关闭。
第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这样就得出一个该国薪酬总包的总值。
基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价，可以绝对考核，也可以相对考核。我们要摸索优化，例如，终端的26％分配，能否一定五年。
我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注释，可以讨论细化与PK。
小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门，也算是减下来了。
有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果”回答是：“肯定没有！”。
但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。
例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢重新爬起来再战斗。
2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：
我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率
你自己做了什么
你帮助别人或团队做了什么
我认为可以作为考评改进的参考标准。在结果中，不要过多强调个人贡献，就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步。就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式，让他们的项目经理去分配。
第二，战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分。
当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样，高级主官可能70％是战略贡献、30％是当前结果。主官一定要牵引公司前进，领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维，就不是主官，他可以退成主管，抓事务性的日常工作。
个人评议也有方法论。
比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中，不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放。如果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见，评价会更加实事求是。
越开放，越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每个员工都可以自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了。