1：海尔国内 现状分析

　　海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。2003年全球营业额达806亿元。回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。但如今国内外的各家电制造公司现在都打“服务”牌，海尔的优势已不很明显，而且一些大公司依靠其核心技术已经在慢慢吞噬海尔原有的市场，西门子、LG在冰箱行业基本已经抢占了国内的高端市场，空调行业国内的美的、海信、格力等企业依靠其技术和性能价格比也在与海尔抢占市场。而海尔对上游技术的投资并不显著，丧失了核心技术竞争优势，只是依靠“海尔”这个品牌在市场上的强势地位和不断变化的但并无多少技术含量的所谓“创新”来吸引消费者的眼球。（《京华时报》10月12日报导一篇名为《海尔洗衣机遭遇信任质疑》的文章，大家可以看看海尔的技术含量。：）而且，海尔管理层认为国内家电行业已趋于饱和，所以必须要寻求多元化发展，寻找新的利润增长点，并走出了家电行业。那么家电行业是否已经饱和、没有开拓空间了世界营销大师米尔顿.科特勒曾说过，真正的利润并不是来自于第一个生产出电视机的公司，而是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司。它提供的产品质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。与海尔形成鲜明对比的是松下、西门子、飞利浦、LG、伊莱克斯等国际知名品牌公司纷纷开始加大对中国家电市场的投入，开始争夺中国市场。这些情况恰恰说明了，家电行业在国内仍有很大的利润空间，还有提高占有率和精耕细作的必要。海尔多年来开发了多种的产品，但是总是希望能够从一个产品开始，打入另一个领域。丰富产品线的想法并不是错误，但是如果不考虑自己的优势，盲目扩大产品线及业务领域，实际上成本很昂贵，分散的投资使得每个新行业只是享有了平均收益。实际上，在家电行业纵深发展，可以进一步发掘客户资源，降低了企业的营销费用，也不用花费很大的代价去寻找新客户。看看海尔的一些失败的投资情况。
电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。
药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。
餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。
彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。
电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。而最近，海尔又投入巨资开始重新发展自有品牌的笔记本电脑，并喊出了“赶超联想、IBM”的豪言壮语。不知这次结果会如何
中国名牌战略部万力部长这样评价海尔：海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。
全球化发展：
张瑞敏有一个观点：“国际化就是本土化，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了”。2002年的3月，海尔耗资1450万美元买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼，该楼正式更名为“海尔大厦”，海尔美国总部诞生，显示了海尔品牌长期在美国扎根的信心。海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是：当地设计、当地制造、当地销售。 “本土化”的海尔，其雇员也主要是美国人。对于在美国既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，年销售额还不到2个亿，利润在5%以下的海尔，付出的代价也太大了。这种高成本运作模式注定了短期内海外业务的亏损。事实也确实如此，海尔在国外的业务到现在也没有听到盈利的消息，有传言说现金流量还是负的。过去的6年里，海尔海尔业务在国外迅速膨胀，已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
从长远意义上讲，发展海外业务，是海尔国际化运作的一个必然过程，方向上是正确的。国外很多知名企业如GE、IBM、SONY、PHILIPS等等也都是如此运作并成功的。而且这些大公司在开拓国际市场的初期，经营策略上的确是没有考虑到短期盈利，基本上都是允许先赔上几年的利润以换取对市场的培养。但对海尔而言，简单的移植照搬却是很危险的：一是对于海尔这个2003年全球销售额仅800多亿人民币的企业，资金上根本无法与上述这些大公司相比，人家赔得起，可海尔要叫板的是国外的大公司、大品牌，要付出的资金相应就要大很多，资金上的困难决定了对海外市场的争夺十分艰难；二是缺乏核心关键技术支持。缺乏技术含量的产品如何去赢取已经适应国外名牌产品的外国消费者的欢心海尔的国外拓展，是希望打造出一个优质的“海尔”品牌，而不是去贩卖一些打着“Made in China”的廉价商品。对于“内功”还没练好的海尔如此大规模、全方位的扩展海外，其难度可想而知。
虽然这样做可以得到一些额外收益：比如说，广告效应、政府的各种支持、收获民众的感情。扩大了中国品牌影响，长中国人志气。民众也乐于看到此类“中国的骄傲”。但古人云：安内才能攘外。海尔首先应致力于练好“内功”，提高产品技术竞争力，先在国内和国外名品牌抗争，巩固自己的根据地并积累资金。此间，拿出自己还有那么点竞争力的品种到国外小范围内小试牛刀，然后根据自己的节奏逐步扩展海外市场。毕竟，“民族的才是世界的”，“罗马也不是一天建成的”。
海尔文化：
看过几篇海尔的新旧员工写的帖子，里面说了很多自己在海尔的经历体会，总的感觉海尔在企业文化方面做了很多有益的尝试，如“日事日毕，日清日高”、“事事有人管，人人都管事”、“赛马不相马”、“创新”、“三工并存，动态转换”、“负债开发”等确实有积极的意义，但我考虑的是大小事务都被量化，并与业绩、工资挂起钩，势必导致员工工作体力和脑力超负荷运转，而且会造成“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”，更会造成只关心自己的眼前的短期经济利益，而忽视了自己与企业的长期发展。而企业核心技术的发展更是一项长期的，需要团结合作的，可能不能马上见到效益的，但更具意义的一项工作。俞世维讲座中有这么一段小故事：说的是一个资深企业管理专家受邀到一个企业去指导该公司企业管理方面有些什么不足。当这个专家看到所有的员工都在紧张的工作的时候，发现一个角落里有个人正双脚放在写字台上，抽着烟坐在椅子上悠闲得很。这个专家对公司老板说了：我看这个人没什么用处，应该解雇他！老板听了连忙摇头：我公司里的人哪个都可以解雇，唯独他不行。公司能发展到今天，多亏了他不断推出的点子！
结束语
看到过台湾作家刘墉的一段话，作为结束语。
每一个人都会死，但是有几个人在他死的时候，认为一生该做的事都做了该看的东西都看了每一个人都有“比上不足，比下有余”的地方，但是又有几个人，因为想到自己比下已有余，而放弃了更高的理想就因为太阳每一刻都在地平线上滚动，所以这个世界才总有日落与日出；就因为我们总是不断追逐理想中的地平线，所以这个世界才能不断地进步！
马就像人一样！它们要好的老师、好的家教；它们要学习镇定、接受考验；它们要能出生入死而不胆怯，面对争战而不慌乱；不为强权所凌，不为美食所诱；它们更要有定心的功夫，在夜阑人静的时刻，将白日的争逐淡忘，荣辱看开，用感恩的心，洗去骄奢；以宁静的心，除去疲困，唯有这样，马才能成为神马，人才能成为伟人

　　2：请从企业文化角度分析海尔崛起的原因。

　　海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新
案例：
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
案例：
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日 ，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看， 1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素你若是张先生，又如何做出决策海尔管理为什么是有效的一条‘休克鱼为什么能被海尔文化激活为什么研究企业文化就是研究活力”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”
张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。
还可以去看看张瑞敏写的<张瑞敏谈商录>
25年中国最佳管理典范读本最能影响中国商界的管理经典超值配备张瑞敏经营之道VCD 体现张瑞敏超前管理思想的经典教程突破现代公司经营困境的管理金钥匙张瑞敏无疑是中国现代管理的大师，他的许多思想所闪现出来的光芒几乎超越了这个时代的智慧。中国有许多管理者可以称为企业家，但真正可以称作管理大师的惟有张瑞敏。

　　3：海尔公司基本简介

　　海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。

　　4：海尔案例分析

　　海尔有自己的物流公司，销量开单，物流配货，车队配送，基本每个省会城市都会有配送中心，个别规模较大的非省会城市也有，只要有海尔的销售公司，就有配送中心 如果更具体就比较难了，这也是他们的竞争力所在～ 应该不容易弄的！
海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。 创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元。
海尔的前身是位於青岛市的青岛电冰箱总厂，这家工厂当时已经亏损人民币一百四十七万元，濒临破产的命运，当时的厂长，也就是现任海尔集团的总裁张瑞敏第一次走进工厂，触目所及竟然是满工厂臭气薰人的大小便，工人四处闲晃、无所事事，还有三五成群的工人拆下窗框烧火取暖。张瑞敏上任后 第一道命令就是「不准在工厂内大小便」，自这道命令开始，张瑞敏展开打造中国最大家电企业的漫长道路。一接手青岛电冰箱厂，就将库存的电冰箱全部检查一遍，挑出七十六台有瑕疵的电冰箱，接著将这些电冰箱搬到工厂广场上，要求生产这些电冰箱的工人在全体员工面前抡起大槌敲坏自己生产的成品。当时一台冰箱的价格约合一名普通工人二个月的薪水，工人亲手敲毁自己的血汗结晶，不禁泪流满面，也打下海尔坚持品质的基础。
海尔集团坚持全面实施国际化战略，以自创品牌的方式进军国际市场，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网路、制造网路、行销与服务网路。现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位於美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个),海外工厂及制造基地22个,行销网点58800个；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标，专门开发适合当地消费者的家电产品，海外工厂全线运营。
海尔总裁 张瑞敏
【海尔集团发展历程】
海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。
＊1984年～1990年，内向型发展阶段
海尔走出去靠的是一条渐进式道路，即在逐步取得国内市场领先地位的基础上，才开始推进国际化。所以在这阶段，海尔先在国内市场以创新产品的方式建立海尔的品牌形象。
张瑞敏到四川考察当地市场，有用户向他反应海尔的洗衣机不好用，时常会堵塞。原来四川很多农人用洗衣机来洗地瓜，所以常导致泥沙、根须等堵塞了洗衣机出水口。 张瑞敏将这个问题带回海尔总部，但是大家把这事当笑话，张瑞敏却严肃地说，「用户的难题就是我们的课题。」海尔研发部门因此发明一种专门用来洗地瓜的「大地瓜」洗衣机。这种分众订制的行动，让客户对海尔留下深刻的印象，也展开海尔订制电器的行销新纪元 。
＊1990年～1996年，出口阶段
1990年，海尔冰箱开始出口德国和美国市场，为了说服挑剔的德国人以打进德国市场，将撕去商标的海尔冰箱和德国名牌冰箱放在一起，让德国经销商自行去挑选。经过严格检查及试用后，结果经销商选中海尔冰箱，因此海尔获得2万台冰箱的订单，开启海尔走向国际之路。拉开了海尔产品进入海外市场的序幕。经过九年努力，海尔的营销国际化取得了丰硕成果：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等出口到美国、日本、澳大利亚以及欧洲、东南亚、中东、拉美等市场，共87个国家和地区，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家。在海外销售过程中，主要依赖外国专营经销商设立营销网点，并建立国际物流中心，保证对海外经销商的产品供应，赢得了国际信誉。
＊1996年～1998年，海外投资阶段
自1996年起，海尔首次投资海外，菲律宾海尔CDLKG电器有限公司成立，海尔的冰箱、空调、洗衣机的生产技术也出口到印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、南斯拉夫和西班牙等国家，还在印度尼西亚、马来西亚、南斯拉夫、伊朗和美国等国先后投资设厂。
＊1999年以后，本土化阶段
1999年4月，海尔集团在美国海外第一个「三位一体本土化」的海外海尔，设计中心在洛杉机、营销中心在纽约、生产中心在南卡州，立足当地发展成本土化的世界名牌。海尔走出去的成功，与以下因素密不可分：长期把开发国际市场作为市场营销的战略组成部分，跟踪国际技术和产品资讯变化，坚持高质量，以创造世界名牌为导向，根据各国用户的不同需求不断开发新技术、新产品，进行技术创新、产品创新，致力於推行本土化战略，等等。
【海尔公司的国际化历程】
拟定三个1／3国际化战略
从决定要往外走的战略构想成型之后，海尔一开始的改革就树立了远大的抱负将海尔的最终定位目标就是创造出国际化海尔。而中国的海尔是国际化海尔的一小区块，而国际化海尔将会包括了美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔等各大版图。
为了实现这个目标，海尔提出了三个1／3战略，也就是三分之一的国内生产国内销售；三分之一国内生产国外出口；最后的三分之一则是海外建厂海外销售。而实施这项国际化战略的三个原则：坚持出口创牌为导向；出口创牌，首先是质量；先难后易，先打入已开发国家，再打入开发中国家。
在实施这项战略的过程中，辛苦是一定的，而海尔将以这项战略创出一条独特的路径，在产品往国际走的同时，海尔也有自己坚持的原则：第一台产品是引进，学习外有的而自己没有的优点；第二台产品是国产，设计出属於自己的产品，提高品质；第三台则是出口，将产量扩大标准化，出口外销到各地；第四台在国外当地生产，减低成本。
在品牌上他们也分为三步在进行，第一步叫走出去，进到国外的主流国家、主流市场。第二步叫做走进去，走进到国外的主流渠道，销售主流产品。第三步叫做走上去，也就是成为真正当地的一个主流品牌。
出口创牌的播种阶段
海尔初步创出了国际市场知名度，海尔迈入国际化战略的扎根阶段，通过产品的设计、制造、营销三位一体的本土化战略，牢固扎根海外市场。
美国是当今世界家电制造业的顶级国家，也是家电消费的大国之一，要成为世界级家电著名的名牌，就要在美国扎根。於是，在走出去的前期，海尔在洛杉机、矽谷等先建立设计中心，并在纽约建立贸易公司的基础上，先创造出海尔的知名度。
三位一体:当地设计、当地制造、当地销售
在1999年4月，在家电业里已富有知名度的海尔更在美国南卡州设厂，这对中国或是美国都代表了巨大影响的轰动。与其他公司不同的是，海尔用运用当地资源、人力，这样特殊的手法很难让其余公司认同和跟进。2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入了美国消费者的家庭里。美国AHAM统计调查结果显示，在美国239-280升容积冰箱市场，海尔冰箱已经成功占领35%的美国市场份额，这对海尔来说是不是成功，只是必经之路。
海尔在美国设厂后，海尔贸易公司总经理迈克在专程参观南卡工厂后，说出海尔品牌在美国已经创出很高的知名度，但那是以出国为基础的。南卡工厂的投资产，对进一步提高海尔品牌在美国的影响，将会是有质的促进。有了南卡工厂的依托，市场拓展将更加有力，因为美国消费者会认为这是美国人自己的产品，自己的品牌。
的确，南卡的设厂，如预期的一样，美国几乎认为海尔就是自己的家电品牌，信任的程度都反应在销售表上。
在海外投资建厂
海尔在通过海外投资建厂后，为了将国际化战略实行的更彻底，便增添了三个中心。
一、信息中心。美国有规定，在当地投资建立工厂后，可以加入当地协会，如美国的AHAM、CEA协会，这就表示公司已具备了参与制定当地行业标准的资格，并可了解当地同业动态和竞争对手信息。同时因为美国制造而具备与当地知名品牌公平竞争资格。
二、设计中心。海尔在海外的经营思路都是根据当地消费者的要求来进行设计，透过当地设计，当地化生产，以第一速度把用户的需求转化成用户满意的商品。在美国，海尔以优先方式推出达到2001年能耗之星标准的品牌之一，以环保为诉求的标准下，带动了海尔品牌美誉度，同时也带动其他地区的出口及国内市场的市场发展。
三、资源中心。通过当地工厂掌握当地优势分供方资源，有助于海尔整合全球资源优势，提高产品竞争力。现在为海尔提供零件支持国际大东司就有四十多家为世界五百强企业。
跨国并购突破欧洲阵地
欧洲是世界家电王国，世界上许多著名家电厂商都在欧洲，以精致、高品质闻名，因此突破欧洲成为海尔国际化战略的第二个阵地。
2001年7月，海尔集团跨国并购意大利一家冰箱厂
异於美国设厂的手法，海尔在意大利合并了一间制造冰箱的工厂，并设立海尔意大利电器股份有限公司，将海尔品牌植入欧洲市场，并且合用当地文化原有的工厂，将原本不良的家电全部汰换成海尔所生产的家电，塑造与欧美著名品牌的平等的高级。这是海尔继美国之后在发达国家实施本土化战略的又一个重大壮举，是海尔实施国际化名牌的又一成功标志和新的里程碑。此间工厂在当月运营投产，产品质量、产量等均达到历史最高水平。
采取并购的模式更让海尔如虎添翼，同时具备了开拓国际市场的三大优势。其一，迅速进入当地市场。2001年，海尔冰箱在欧洲销售量超过6000万美元，在此基础上，建立本土化制造中心尤为必要，而实施兼并策略，可以快速满足市场需求。其二，最短的时间内整合当地化资源。顺利地掌握了原材料，设备的采购网络资源，人力资源，技术资源，外部公共关系资源，企业发展的软硬环境很快搭建起来。其三，消除了贸易技术壁垒。欧洲各个国家为亚洲产品设置了产品认证，关税等贸易技术壁垒，当地化生产完全突破了这些限制，海尔产品进入欧洲市场已经毫无阻碍。
三融一创巩固阵地
在海外逐步播种、发芽、成长起来之后，海尔进一步推行三融一创理念，全面巩固海外市场阵地。
三融一创，即通过融资、融智、融文化，
创本土化名牌，这也是国际化海尔的最终体现。惟有如此，才能做到超前满足当地消费者不断变化的个性化需求，提高海尔在国际市场的品牌美誉度。
实施本土化战略，文化融合非常重要。两种文化的融合比较困难，但本质上创新的理念都是可以融合的。海尔通过共同的经营理念、企业精神，逐步实现了海尔文化与当地文化的融合。在美国工厂，到处都能看到像中国海尔一样的管理理念，但方式灵活多样，更富于美国文化色彩。班前会制度，6S优质典型讲评，评选优秀海尔员工活动等等，让美国海尔员工感到既有新奇又有活力，这种有激情的管理方式形成了美国海尔员工比学赶超的氛围，员工积极进取的状态取得了令人鼓舞的效果。
当前，通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
永远的世界自主品牌
事实证明，海尔的收获并不是来自於工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团通过本土化的名牌运作，而得到更多的用户资源，海尔的订单增加了很多，有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂，再也不用经过海尔工厂的手，靠品牌代言就可以使海尔公司进入五百强企业，卖永恒的产品。在去年，海尔就停止了投资设厂，将代工交由海尔国际合作工厂去做，海尔现在已经不卖产品，卖的是世界级品牌。
只有创新与突破
国际化的成功，已为海尔带出了知名度和产品保证，现阶段的海尔已遇到了瓶颈，他们清楚知道海尔的核心竞争力在於不断的创新，只有创新才能够领先对手一步，才能够保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势，海尔现在的国际化领土已经走到一定的程度，接下来只有不断的创新和突破，才能达到海尔的顶点。
【海尔的国际行销活动】
两千零六年开始，海尔为了适应全球经济一体化的形势，继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后，进入第四个发展创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业营运的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现海尔的持续发展。
由这一连串的创新战略发展到现在，也意味著海尔其实在实行国际化战略时，就已经将企业带进了国际化的领域里了！为了进一步向大家解释海尔集团的国际行销活动，我们决定以课文中第五节所提到的「价值链」以及「整合回应架构」来阐述与分析有关海尔集团的国际行销活动。
【价值链分析】
价值链是由一连串的价值创造活动（value creation activities）所组成，包括了制造、行销、配送到售后服务等主要活动（primary activities），及公司基本建设（厂房）、人力资源管理、研究发展及物料采购等支援活动（support activities）。
”先有市场、再建工厂”、”先有订单、后有商品”这些是海尔的经营理念之ㄧ，在当地有了工厂以后，制造、采购、营销与讯息的流通都更加的便利，海尔的开发区工业园的信息化的立体库，就实现了他们这种观念。采购的物品与原料不应该为库存、为仓库堆放滞留，而是应该为了生产而采购；生产出来的产品应该直接配送到用户手里而不是放在仓库里！用「一流三网」来体现这两个特点：信息化和网络化；「一流」就是定单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕著定单流动；网络即全球的供应网络、全球配送网络、计算机管理网络，这三个网是物流的基础和支持。在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
以上这个图表可以清楚说明，海尔集团的价值链（市场链）。
在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，最重要的一点是他有没有参与产品前端设计的能力，没有这个能力，供的货再好也不行。我能把我的新产品给你，你必须设计出能提高产品性能的电机，我也可以给你更高的价格。
下游商家的主要渠道是这样的，国外的大连锁、沃尔玛、家乐福等以及国内连锁、家电专营连锁店、大商场及海尔自己的专卖店，不同的渠道有不同的客户群，海尔与分供方联合起来，创造出满足用户需求的产品。
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的「三位一体」本土化模式，目前在美国、欧洲、中东、东南亚等地都设有三位一体的本土化海尔。
【整合回应架构】
「国内生产国内销售三分之一，国内生产海外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一」是海尔的”三个三分之ㄧ”理念，由此可知，海尔即使走向了国际，有关的行销活动包括制造、生产、基础研究、应用研究则还是以本土化为主，制造与生产以国内为重，而海外的制造与生产是次重比例，基础研究是以国内的中央研究院为主，但是透过信息同步化功能可以使研发工作全球整合，相关的应用研究则以当地的研究中心为核心，并且能与当地的经销商和制造商共同研究出符合当地消费需求的产品，所以可以回应当地压力。
再来我们便进一步分析海尔的行销策略，因为他们是先有订单才开始采购生产，所以产品是完全以消费者的需求为主，因此可以回应当地；在广告策略方面，他们坚持采用「思路全球化、行动本土化」，这一点可以从他们的广告标语中看出来，海尔在美国的广告标语是What the world comes home to，在欧洲是用Haier and higher，充分表现出海尔的本土化，因此广告基本上为全球标准化、部分因当地状况而加以修正，采用中庸策略；海尔的”不打价格战”策略相信很多人都已经略知ㄧ二了，没错！海尔集团生产的所有产品都是不二价，绝对不会因为当地物价或是国情而有价格上高低的起伏，也不会因为和对手有类似的产品竞争而和对手打起价格战，因此他们订价的全球整合能力高、相对的回应当地能力很低；在促销与配销方面的则会视各地市场情况而做修正。

　　5：股票基本面和技术面分析的区别和联系是什么

　　关于基本面与技术面两者之分，强弱之分，贵贱之别，实用之分，在投机市场讨论了很久了，各有各的说法。基本面有基本面的优势，技术面也有技术面的优势，但也各自有各自的缺陷。基本面与技术面的区别：
1、基本面分析，我们在选股的时候会犯错，在犯错时捡一些垃圾股，没有潜力的股票，没有价值的股票。技术面分析，按趋势划分，上升趋势操作，也就是顺势而为，下跌趋势不操作，或者较少的仓位操作，也就是顺势空仓。只要上升趋势确定，我们就要果断的杀入，就算错也要和市场一起错。只要下跌趋势确定，则建仓，果断空仓，哪怕再好的票也不能动心。
2、基本面侧重研究股票的价值，技术面侧重研究趋势，形态等。研究基本面的时候，研究股票的估值、公司是否具有成长性、公司是否有潜力等。而技术面研究时，研究突破点、起涨点、抄底、逃顶信号、以及捕获黑马等技巧。
3、基本面和技术面都是分析股票，选股的方法，有相结合的一部分，也有不同的一面。我们可以结合两者的优点，让其达到互补的效果，这样可以更大程度的提高我们买卖的成功率。学习这个不爱护就是为了再股市里获利。但很多人既做不到靠基本面去选股，选题材，选潜力股，也无法用技术面去抄底，逃顶，可谓是捡了籽麻丢了西瓜。不划算。这类人大多都是心态不好的，在操作上比较急躁的。没有按自己原本拟定的方法去做。
4、基本面分析，挑选一只低价股，有题材，公司效益好的股票买入，然后就是再这只股票拉高以后卖出，中途要多久的时间谁也不知道，只需了解我什么低价买入，然后什么价卖出，没有到理想的价位继续持有，只要这个公司基本面依然很好久继续持有。比如当年巴菲特买中石油，典型的基本面分析。技术面分析则，需要我们去把握好买点，卖点，有很多时间是无用的而且很考验人的心态的比如横盘整理的时候，技术面要求我们再最佳进场点买入，最佳出场点卖出，这对我们掌握技术面要求相当高。股市上的技术面相当多，比如：道氏理论、波浪理论、江恩理论等。
总之，基本面与技术面各有千秋，看我们如何去研判两者了，如果能利用好两者的特点，在股市中最重要的是掌握好一定的经验与技巧，这样才能作出准确的判断，新手在把握不准的情况下不防用个牛股宝手机炒股去跟着里面的牛人去操作，这样要省事多了，希望可以帮助到您，祝投资愉快！

　　6：基本分析和技术分析的区别和关系

　　两者的联系：
两者的起点与终点一致，都为了更好把握投资时机，进行科学决策，以达到赢利目的。两者实践基础相同，都是人们在长期投资实践中逐步总结归纳并提炼的科学方法，他们自成体系，既相对独立又相互联系。两者在实践中的运用相辅相成，都对投资者具有指导意义。基本分析设计股票的选择，技术分析决定投资的最佳时机。两者的结合，即选准对象和把握机会，才能在证券投资中有所斩获。
两者的区别：
(一)对市场有效性的判定不同
以技术分析为基础的投资策略是以否定弱式有效市场为前提的，技术分析认为投资者可以通过对以往价格进行分析而获得超额利润；而以基本分析为基础的投资策略是以否定半强式有效市场为前提的，基本分析认为公开资料没有完全包括有关公司价值的信；息、有关宏观经济形势和政策方面的信息，因此，通过基本分析可以获得超额利润。
(二)分析基础不同
技术分析足以市场上历史的交易数据(股价和成交量)为研究基础，市场上的一切行为都反映在价格变动中；基本分析是以宏观经济、行业和壬本经济数据为研究基础，通过对公司业绩的判断确定其投资价值。
(三)使用的分析工具不同
技术分析通常以市场历史交易数据的统计结果为基础，通过曲线图的方式描述股票价格运动的规律；基本分析则主要以宏观经济指标、行业基本数据和公司财务指标等数据为基础进行综合分析。
从投资策略发展演变的过程来看，技术分析和基本分析都曾经主导过一个时期投资分析的主流。从道·琼斯提出道氏理论以来，技术分析得到了蓬勃的发展，比较典型的如K线理论、切线理论、波浪理论等都是较为成熟而且应用广泛的技术分析理论。
随着上市公司运作的逐步规范和投资理念的理性回归，基本分析越来越受到投资者的关注，股利贴现模型和低市盈率等指标都得到了更为广泛的应用。投资策略发展到今天，以基本分析为主，辅以技术分析是目前的投资策略的主流。以基本分析作为判断公司投资价值的基础，以技术分析观察股价市场走势判断买卖时机，两种分析方法的结合充分发挥了各自的优势。
这些可以慢慢去领悟，投资者进入股市之前最好对股市有些初步的了解。前期可用个牛股宝模拟炒股去看看，里面有一些股票的基本知识资料值得学习，也可以通过上面相关知识来建立自己的一套成熟的炒股知识经验。希望可以帮助到您，祝投资愉快！