近几年，小米生态链大行其道，与之类似模式的品牌生态也成为一个新的“风口”。早年有传统品牌如南极人、恒源祥布局，近年网易严选、淘宝心选、苏宁极物等“严选”模式也纷纷争夺品质消费市场。
传统品牌纷纷“生态”，其根本动力在于跨过原有市场边界，同时摆脱电商品牌对自己市场份额的蚕食，通过品类延伸谋求新的增长。多元化、个性化的用户需求也同样起着决定性的作用。今天，企业已经很难用一款爆品横行天下，从这个角度看，不同细分市场同时开战也是必然选择。
另一方面，从产业链上下游看，中国的加工出口贸易走低的背景下，过剩的产能需要新的出口。而中国市场从一线城市到五线城市甚至到农村已经全面渗透的电商便是当下的最有力的出口。但没有品牌或者非知名品牌需要耗费巨额的流量费用才会有转化率，无论是工厂还是网销商，都必须与自带流量的知名品牌“抱团”。
因此，知名品牌与优质产能、网销渠道结合，以品牌为承载，共同向消费者输出更细分、更个性化的产品，便形成了品牌生态。基因不同，战略选择不同，玩法也不同，南极电商、小米生态链、网易严选等遍地开花。后入局者也不甘落后，传统家电品牌海尔宣布成立全球首个物联网生态品牌“海尔智家”、传统3c数码制造商品胜宣布成立“PISEN MORE”生态联盟，似乎都找到了品牌新增长的彼岸。
与此同时，不同的声音也纷至沓来，南极电商、恒源祥等被指控“只卖吊牌，没有品控”，网易严选、小米有品、淘宝心选被质疑只是极简风的“无印良品“们而已……反映出各大品牌生态虽然定位、商业模式、产品服务让人不明觉厉，但是产出好的产品，肯定是消费者最基本的需求。如何做好”品控“，成为各大品牌生态的最大考验之一。
南极电商：只卖吊牌，没有品控？
南极人曾引领了“保暖内衣”的风潮，一时间诸多竞品蜂拥而上，同质化、利润压缩、供应过剩等问题在竞争中愈演愈烈。在 2008 年，南极人痛斩生产端和销售端的自营环节，卖掉经营十多年的工厂，仅留下南极人的品牌，定位为服务平台，做品牌授权的生意，并逐渐构建了由上千家授权经销商组成的线上营销网络。
现在南极人最赚钱的业务来自两方面：品牌服务费以及标牌使用费。品牌服务费即品牌授权费用，上游，南极人对符合授权标准的供应商授予其生产旗下品牌特定类目产品的权利，下游，南极人对符合授权标准的经销商授予其销售旗下品牌特定类目产品的权利，并向上下游收取品牌授权费。而吊牌是另算的，经销商销售的每件商品，都要向南极人买吊牌。标牌使用费与销量挂钩，单个品类买的人越多，价格越高。如果愿意开辟新类目，价格则能优惠。按照品类不同，标费大约是产品出厂价的8%~15%左右。
对于南极人而言，自然是卖出的吊牌越多，收入越高，南极人开始覆盖更多高频次日常消费标准品，其内部一度有17个不同品类事业部。仅截至2017年，南极电商旗下全品牌授权生产商有846家，授权经销商3427家、授权店铺多达4442家。从南极电商2019年半年度财务报告来看，2019年半年度主营业务收入高达16.34亿元。从收益来看，南极人的转型无疑是成功的。
授权生产厂家，产品线几乎涵盖了日常生活的方方面面，然而关于南极电商“只卖吊牌，没有品控”的质疑却不绝于耳。据南周报道，南极人的经销商向授权厂家进货无需总部协调，只需要同授权工厂签订名义上的合同，就可以以工厂的名义购买南极人商标，然后自己去批发市场采购货品，挂上吊牌再销售。仅截至2018年，南极人已经上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单，从蚕丝被、内衣、棉服、童装、冲锋衣到电推剪、卷发器、按摩棒，其均有产品上质检黑榜。
南极人创始人张玉祥认为，南极电商现在的商业模式既保留了南极人品牌的核心价值，又实现了场、货、人的精准配置和资源的合理分工，从单一服装品牌运营升级为产业生态服务。更重要的是，解决了传统纺织企业产能过剩的痛点。对于没有品控的质疑他感到委屈。他曾面对来访的记者，强调南极人绝非“只卖吊牌，没有品控”，南极电商一直重视品质管理，并且建立了系统化的巡检、抽检和送检机制。
小米生态链：品控是否矫枉过正？
南极电商的品控是从产品出来了再检查，小米生态链则不然，他们乐于宣传他们在产品品质上的苛刻控制，是从源头就开始的。
小米生态链是指，小米以投资+管理的方式网罗了一批智能硬件创业公司，他们为小米生产手环、耳机、充电宝、空气净化器、净水器等爆款产品，公司名称里大都带“米”字。目前生态链公司数量已经达到100家。
小米号称品控是从源头开始的，即从整个产品研发的前端——即从产品定义、设计阶段就参与进来，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，建立预警机制，QC（质量控制）驻厂，而并不是说产品都做出来了再做品控。
小米系企业在产品质量上的投入和管控是无可置疑，但有时候可能会陷入质量过剩的怪圈。如果一个产品非要达到99分，研发成本和生产成本都会大幅增加。然而一个成功的产品，品质只是一个基本的要求，还有产品的ID设计、功能、特色、宣传推广、成本控制等等，甚至在品质要求中，某几种要求是互相矛盾的，小米的做法看起来又有点矫枉过正的意味。
并且，情况尴尬的是，小米喜欢追求极致的性价比，但是实际的流程上，小米公司提供ID设计和销售渠道，供应链企业提供负责产品实现以及后续的工程实现、量产以及售后，生态链企业起到的主要作用是前期的产品定义和项目管理。那既然如此，为什么小米公司不直接和供应链企业(代工厂)进行合作，这中间还能再降低一部分的成本，把极致的性价比更推近一步呢?
并且实际上，大部分的小米生态链企业的技术研发还是需要依靠于代工厂以及供应链,要做出前瞻性的产品开发还是很难的，所以我们看到大部分小米生态链产品的核心在于极简风的设计和性价比，把已有的高端产品做的大众化。而这并不是小米的竞争壁垒，现在华为智选的产品也拥有类似的特色，如果把双方的产品都混在一起，相信没人能简单的分辨出小米和华为生态链的产品。
结语：产品和用户体验是竞争核心
在新零售时代，品牌价值的核心逐渐从“物的关系”转向“人的关系”。以消费者体验为中心的品牌，将逐渐取代过去以“大生产、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取胜的品牌。“品牌生态”意味着，品牌不再以企业为中心，参与零和博弈，而是多方共创共生，共同进化，以用户不断迭代的需求，构建层层推进的生态服务体系，不断帮助整个社会改进和提升生产效率，创造生态价值。
但是，不管在什么时代，无论什么商业模式，都必须做好商品，这个本质不会变。如果品牌做不好产品，就算产品“铺天盖地”，但如若质量饱受诟病，也只是消耗历史累积的信誉，以换取短暂的经济利益和生存时间，终究不是长久之计。
目前各大品牌扎根布局严选/精选/精品生态时，因为彼此都很难形成知识产权壁垒，而选择的工厂又可以同时接几家的产品，只用打上不同的标签，而几家的设计风格又很难区分，这种同质化极有可能会在未来形成价格战的竞争怪圈，实质上也并没有深入供应链去定义产品，形成品牌理念。
关于品质把控，除了设置专门的品控团队和检验机制，“一物一码”也是一个很好的方法。近日刚刚宣布品牌生态战略的品胜，就提出通过“一物一码”技术，如产品发生质量问题，可以追溯到哪个工厂、哪一条流水线，甚至哪个工人，这样再结合从产品研发到产前原材料、生产中、生产后的检测与追踪体系，是可以做到在较轻的模式下仍然可以做好品质管控。同时，也可以做到商品的出厂、流通、防伪、防窜货，质保、用户连接，同时也解决了渠道管理以及细分市场的精准营销问题。
随着越来越多的玩家入场，未来生态品牌的竞争，其实就是对产品和用户体验的竞争，越强大的生态品牌，将会带给用户更好的体验，更合适的产品，以及更快的服务迭代。同时，谁能做到真正深入供应链去定义产品，不仅缩短流通路径，还真正对供应链的协同、效率、创新有很大提升，或许才能形成真正的品牌生态。